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课程收益：

1、厘清、搞懂绩效考核最新思想
2、学习中国式绩效考核思想
3、学会实操方法、回去可用

教材：中国式绩效考核操作版

课程内容：

《中国式绩效考核操作板——企业绩效考核解困之道》

大纲
序篇：绩效考核相关问题概述    9
绩效考核——利益分配的依据：工作要有标准    9
引子与思考：基本工资由什么决定？    9
企业要不要为“资历、学历、工龄”付薪水？    9
案例：老板的烦恼——工作要有标准    10
李氏工资模型：行情工资≠实绩工资    10
入职后的工资转型    11
基本工资由基本工作决定    11
经典案例运用：资格老、工资高的员工不做事，怎么办？    12
思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血    12
释疑：最低工资不能扣？    13
缓冲区——为什么企业要对能力付酬？    14
管理的刀尖——激励机制与问题解决的动力    14
案例：国企干部有“文化底蕴”、外企主管比较“浅薄”？    14
案例：如何让员工有持续的工作热情？    15
开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳    15
开会为什么吵架——游戏规则为什么建立不起来    16
利益驱动——没有需要的员工很难是一个好员工    17
管理第一要务：搞好分配——组织以利益为纽带    17
人类两件事情：生产与分配    17
人类两种能力：创造与迁移    18
挣钱去发达国家，整钱去落后国家    19
人类两种智慧：聪明≠精明    20
利益管理是企业管理的头等大事    21
企业激励机制模型    21
中国企业绩效考核解困之道：李泽尧中国式绩效考核做法    22
绩效管理的深度级——绩效考核做法纵览    22
建议推行模式及中国式绩效考核做法    24
中国式绩效考核企业操作体系建立    25
中国式绩效考核有何特点    25
中国式绩效考核的思想和做法    26
中国式绩效考核实施参考模板    26
第1单元  管人管什么、绩效管理做什么——变你要为他要    27
以人为本、打开心门——变你要为他要    27
晋商的身股——如何激发员工的自动自发    27
如何“打开心门”：制度、要求要与钱有关    27
如何让他“关心工作”    29
案例：出租车的表跳，我的心跟着跳！    29
什么叫关心    30
心疼才会关心    31
没有关心就不可能有用心    31
工作关心系数=收入对业绩求导    32
案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗    32
案例分析-1：文字表达答案——激励必须针对当事人的业绩    32
案例分析-2：数学表达答案——酬劳系数：收入对业绩求导    33
引申：工作关心系数——收入对业绩求导    34
基于人性的工资结构设计原理    35
案例1：如何用钱可以让人的心最能“闻风而动"    35
案例2：不拿基本工资，就是自己做老板    35
案例3：如何让手下保持工作热情?    36
对策：管人的灵魂：Y=k×+b    37
广义绩效考核——责任和利益精细化    38
工商文明与法治观念——绩效考核是一种劳动合同    38
广义绩效考核——赏罚与管理者权力清单    39
组织以利益为纽带——怎样培养团队意识    39
组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神    40
延伸：如何培养集体主义    41
何谓绩效管理    41
什么是绩效管理？不要理论 ！！ 说的白话一点    41
绩效管理的本质：责任和利益精细化    42
利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资    42
第2单元  管事管什么、绩效是什么——达成目标是硬道理    43
管理做什么、管理的目标是什么——管理的焦点    43
管理的焦点：过程和结果，目标与手段    43
ZY管理模型——企管的焦点：管理的一个中心、两个基本点    43
ZY管控模型——制度的焦点：企业的三个控制环节    44
过程需要主导、结果需要负责——主导与负责之别    45
管理者与被管理者的互动：管理=可控性+创造性    46
过程-结果关系与工资结构    47
要与不要之间——管理者自我管理    48
目标坚持者——唐僧是个优秀的领导者?    48
管理者“要”的强度    49
“我做故我在”——从我做起    49
让管理者“要”：如何完善管理者责任    50
从“我要”到“他要”    51
从管理者的“我要”到被管理者的“他要”    51
管理有效性——从摩擦力到推动力    52
管理者与被管理者之间的“界面”    53
何谓有效管理——尖刀理论：达成目标是硬道理    54
通过“有形”打造“无形”    55
企业文化建设“两步走”    56
尖刀理论：有效管理之执行力模型    57
绩效是什么——走出传统绩效概念的误区    57
质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补    57
个人凭能力走遍天涯，员工靠业绩获得承认    58
问题讨论：能力是员工“他们家自己”的事？    58
案例：市场难度不同，绩效怎么考？    59
引申：李氏绩效定义    59
第3单元  区别绩效考核与人事考评——化解传统绩效考核的困扰    61
引子：“做太太的不宜天天把丈夫拿去同别人比”    61
赛马与相马之别    62
引子：招聘的两道“工序”    62
问题焦点：考核是赛马，还是相马？    62
区别绩效考核与人事考评——需要厘清的几个概念    63
考评“人”还是考核“工作”——焦点不同    64
问题焦点：考核人还是考核工作    64
对“德能勤绩”的反思——绩效考核的重点是过程和结果    65
聚焦于“人”——有人把“绩效”与“业绩”分开    65
判断≠事实：基于判断叫考评，基于事实叫考核    66
案例：谢亚龙怒称女足为三无产品    66
案例：新加坡球员没有斗志？    66
结论：主观评价往往只能靠拍脑袋    66
判断≠事实：能力和态度只能被判断    67
基于判断是考评，基于事实才是考核    67
概念区分    69
区分：绩效考核与人事考评    69
区分三个概念    69
区别绩效考核与人事考评    70
用途不同，所以周期不同    71
案例：北电的绩效管理案例评点    71
结论：绩效考核与人事考评之别    73
人事考评之“困”    75
案例：人事考评是怎么“考”的    75
主观评价之误    75
相马性质的“人事考评”容易令人反感    76
梦魇：“考评”无法避免的误区    76
对策——人事考评之“解困之道”    76
人事考评的本质——用过去推断未来：相马有风险    77
引子：结婚是赌博？因为：判断有风险    77
何谓判断：用过去推断未来    77
人事考评范例    77
从中国式绩效考核的眼光看来    79
第4单元  管理者做什么、绩效考核考什么——目标分解与绩效指标    80
管理者做什么——纵向目标分解：策划与计划    80
案例：如何让各级员工领悟公司的“战略意图”    80
不做“工头”做“经理”——从上级目标到下级目标    81
运用：党、政、工、团的考核    83
职业经理核心能力——解码能力    83
案例：何谓“凝聚力”、“战斗力”？    83
解码能力与问题解决能力：目标-手段    84
管理者的两种能力：策划与计划    84
策划与计划对比    85
企业的核心竞争力在哪里？    86
管理者的核心能力    87
从纵向目标分解到横向流程衔接    87
自上而下的目标分解与有效性和规范化    87
业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责”    88
流程——↓对领导的依赖性    88
管理怎么做——管理者与被管理者的互动    89
现代企业制度与委托-代理关系    89
管理=自理+代理    90
自理靠心力，代理靠法制    91
管理=买卖+合作    92
从自理（管理过程）到代理（验收结果）：经理的角色转换    92
案例：没有书面表达=没有标准    93
绩效指标是什么——聚焦管理目标    93
做管理如同做人：有目标才有仗打    93
管理者目标发现与确认    94
KPI如何做——KPI拟定要点说明    95
目标与绩效——针尖对麦芒    95
KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系    95
目标与绩效    95
平衡记分卡对KPI设计的启示    96
KPI的第二个维度——向后：下工序是客户    97
组织是一张由工作链条组成的网    97
岗位是一个或多个角色的组合    97
绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值    98
第5单元  管理怎么做、绩效考核怎么做——聚焦过程和结果    99
“外行”如何管理“内行”——基于可交付成果：抓住接口不放    99
引子：李老师，您明天早上几点起床    99
“流程分析之李氏双轨模型”案例：客户不必为无关的部分等待    100
“流程分析之李氏双轨模型”案例：公司流程与个人流程    100
聚焦过程和结果——中国式绩效考核    101
出发点过程结果模型    101
出发点难以被考核    102
问题与对策：多做事多犯错得低分怎办    103
问题与对策：打分主观怎么办——    103
过程与结果的关系决定了考核的重点    103
以结果为导向的中国式绩效考核三种模式    103
结果导向的观念    104
过程代替态度、结果代替能力    105
聚焦岗位接口——节点内的技术&节点间的责任    105
利益驱动与拉动——何谓职责：领导放心+客户满意    105
职能部门考核——协助领导稽核：领导放心    106
能表达、说得清的就考核    107
量化的本质——结果有标准、过程有规范    107
案例：师傅带徒弟——何谓经验主义    107
量化的本质——工作要求明确化    107
量化的思路——ZY三部曲    108
公司的“要什么”体系：工作内容+标准    109
量化的本质与管理的本质    109
“量化”与岗位职责——岗位职责要点说明    109
能管理＝能测评；能测评＝能管理    110
难以量化的如何量化：    110
扣分发——反向纠错法    110
写出你的广义客户及服务承诺    110
写出你的广义厂商及服务要求    111
职能部门的考核——管理= 维持+改进    111
服务部门的量化    111
说不清楚怎么办？——打分要依据：何谓标准？    112
怎样才叫可以管理    112
问题互动    113
第6单元  企业绩效考核类型选择——推行策略    114
绩效管理深度的发展模型    114
第1、2、3级 年终评比、工作总结、总结评比型    114
评比案例：季度之星    115
“评选年度优秀员工”是考核还是考评？    115
总结评比指标——工作质量总体评价    115
第4级 绩效评估型    116
绩效评估型的特点    116
典型做法——案例：主管打分表    117
绩效评估变人事考评的案例    118
评分标准：90分优秀 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格    120
绩效评估一般性流程    120
绩效评估——人事考评常见指标    120
个人能力评价指标    121
工作行为（态度）评价指标    122
传统绩效评估方法不足    124
第5级 目标责任状    124
目标责任状一般格式    125
案例参考：研发部xx年年度目标责任状    125
案例参考：计划部xx年年度目标责任状    126
第6级 目标考核型    127
目标考核的依据    127
实施目标责任制的几个环节    127
锁定目标、抓住主线条：KPI——关键绩效指标    127
业绩指标的基本维度——从结果面反推    128
组合考核模型    128
KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办    129
目标考核项目设计要点    129
目标考核容易出现的问题    130
实例1：执行副总经理    130
实例5：制造部经理    131
基于目标的绩效考核实用模板    131
第7级 人事考评型    132
运用案例——问题互动    132
360°全员考核    132
人事考评=绩效考核+综合评估    132
传统绩效评估方法——人事考评打分方法总览    133
雇员比较系统    134
尺度评价表法（Rating  Scale Method）    135
行为定位等级评价表（BARS）    136
行为观察量表法（BOS）    136
关键事件法（Criticai Incident Method）    137
全视角绩效评估系统    138
第8级 业绩管理型    139
案例：摩托罗拉公司的绩效管理体系    139
第9级 中国式绩效考核    141
第7单元  企业绩效考核规划与导入——实施要点    142
实施要点    142
考核工资或浮动工资的确定方法    142
正确看待绩效考核的“公正”    142
利益捆绑：财务经理的问题    143
结果导向    143
绩效考核为什么要直线部门主管负责    143
循序渐进与个案突破    144
广义绩效考核——有与无之间    144
中国式绩效考核的一般步骤与要点    146
业制度设计与推行的一般原则    147
企业管理与社会治理的若干要点    147
政策不等于制度——制度要有约束力    147
制度执行的两个相关    148
制度有效的八个要点    148
推荐阅读：作者《中国式制度管理》    149
第8单元  难在何处、难点突破——案例运用与实战问题解答    150
真的难做吗？    150
行内流行说法——谁搞谁就死？    150
对策：合理定位绩效考核    150
被当作洪水猛兽: 绩效考核之困    151
对策： 认识绩效考核的敏感性    151
绩效考核的核心目的不清楚    151
绩效考核为什么那么难做？——原因与对策    152
原因1：高层不了解绩效考核    152
对策：总经理亲自主导    153
原因2：概念模糊——“中国式绩效考核”与“非人绩效考核”    153
对策：从“非人绩效考核”开始    155
问题3：铺的面太宽    156
问题4：震撼力不足    156
问题5：盲目学习跨国企业之误    156
生存压力与“中国式”企业    158
超越国界的中国式绩效考核    158
“中国式”企业与“中国式绩效考核”    159
越俎代庖：绩效面谈是人力资源的事吗？    159
谁说所有的人都反对绩效考核？——极具说服力    159
问题释疑    160
问题互动：    160
主管把他手下都打满分怎么办？    162
实施绩效管理需要什么条件？    162
运用案例（案例提供：灵灵鼠）：    162
不同部门之间绩效考核公平性问题与对策    164
相关人员压低目标怎办？    165
研发人员的绩效考核    165
如何控制企业、项目式组织的加班费    165
不要轻易地说别人“不行”？    166
强制排名没法做吗？    168
问题与思路    169
委托代理关系——理解绩效考核的本质    169
责任与代理——聚焦管理的焦点与接口    169
绩效考核的目的是什么呢？    170
李泽尧：绩效考核案例分析——国企考核问题何在    170
结束篇  专题讨论：如何留住创造型&事业型人才    172
问题：“因人设事”还是“因事设人”？    172
企业动力学理论：发动机与被驱动    172
“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本”    173
人力资本与战略性人力资源管理    174
利益不对称：企业做不大的本质原因    175
对称式管理与非对称式管理    176
彻底解困之道：从资本主义到人本主义    176